Métodos de Evaluación de Desempeño

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

PSICOLOGÍA

EL CAMPO APLICADO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

INTEGRANTES

Fernanda Curiel García- 422012236

Mauricio Ángel Mejía López - 307191018

Rolando Ariel Vigil Medina- 422490485

Susana Murillo Cervantes- 422019376 

Marcela Laura Muñoz Peña- 088425353

TUTORA

Tania Gabriela de Parres Fong

        ¿Qué es la evaluación de desempeño por objetivos?

 La evaluación de desempeño por objetivos tiene como fin determinar las ganancias o los logros obtenidos por los empleados con la realización de su trabajo. Este método goza de una mayor objetividad que otros tipos de evaluación, por lo tanto, es fácilmente aceptado tanto por el evaluador como por los evaluados e impulsa a los colaboradores a un mayor compromiso en la consecución de sus objetivos. (Rodríguez, 2017)

Los objetivos se definen como aquellos que responden a la pregunta, ¿qué hay que lograr?, y deben cumplir con la condición de contar con métricas objetivas que permitan conocer si se está logrando lo planteado, es decir, deben ser medibles. (Salazar, 2022)

CARACTERÍSTICAS LA EVALUACIÓN POR OBJETIVOS

• Establecen estándares en la organización.
• Fijación de metas para alcanzarse en un tiempo determinado.
• Conocimiento de eficiencia del empleado.
• Mejora el rendimiento organizacional.
• Recopila información acerca de las funciones desarrolladas, responsabilidades y objetivos para cada cargo.
• Hace posible el reconocimiento de fortalezas, debilidades de mejora en la función desarrollada.
• Permite desarrollar un plan para corregir cualquier deficiencia que la evaluación llegué a descubrir, así como para reforzar las cuestiones que el trabajador hace de manera correcta.

CRITERIOS

·       Especificidad:  Deben ser claramente estipulados.

·       Aceptación:  Deben negociarse previamente con el colaborador, el cual tiene que estar de acuerdo en que debe cumplirlos.

·       Flexibilidad: Deben ser diseñador de tal modo que puedan modificarse en caso necesario.

·       Mensurabilidad: Deben ser susceptibles de medición, es decir, deben ser cuantificables para que sean realmente motivadores para el personal.

·        Accesibilidad:  Es imprescindible que sean realistas, alcanzables, no utópicos, porque ello desmotiva al empleado.

·       Congruencia:  Deben estar “amarrados” con otros objetivos, orientados en la misma dirección, cuyo logro esté relacionado con la consecución de los primeros.

TIPOS DE EVALUACIÓN POR OBJETIVOS

Gestión por objetivos comenzó a usarse en los años ochenta. Los primeros ensayos para implantar este modelo se dieron en el mundo militar, pero será Jack Welch quien implemente un modelo conocido como ranking forzado. Muchas empresas emplearon la gestión por objetivos asociada a este ranking.

Se establecían unos objetivos comunes y los empleados eran puntuados en base a la consecución de dichos objetivos. Los que conseguían mejor puntuación eran recompensados o ascendidos, los que se quedaban en el medio permanecían en la empresa y los que acababan al final eran despedidos. Esta distribución estaba definida de antemano: un 10% tendría la mayor calificación, un 10% tendría la más baja y sería despedido y el restante 80% se distribuiría en las calificaciones intermedias.

La evaluación del desempeño por objetivos hace cada vez más énfasis en los resultados, las metas y los objetivos alcanzados, que en el propio comportamiento.

Los fines se convierten en el parámetro de la evaluación para recompensar el trabajo excelente, así como el desempeño eficaz y no sólo eficiente. Las empresas de alto desempeño procuran crear constantemente las condiciones ideales para obtener y mantener el alto desempeño de sus empleados, lo cual no es una mera coincidencia. El énfasis en los resultados, las metas y los objetivos establecidos de modo claro, unívoco y sencillo permite observar tres vertientes bastante interesantes: la desburocratización, la evaluación hacia arriba y la autoevaluación. 

Desburocratización.

Ocurre porque la evaluación del desempeño hace a un lado el exceso de papeleo y de formularios, que antes constituía el dolor de cabeza de los ejecutivos, la burocracia está desapareciendo. En la actualidad, la evaluación se vuelve sencilla y descomplicada y está exenta de formalismos exagerados y criterios complicados y genéricos, dictados por algún órgano centralista y burocrático. Se trata de verificar cuáles de los objetivos formulados se alcanzaron y cómo podría mejorarse el desempeño para elevar cada vez más las metas y los resultados. Cuál es el resultado alcanzado y qué participación derivará de éste el individuo o grupo que lo propició. Esto da libertad a las personas para escoger sus propios medios y utilizar mejor sus habilidades individuales y sociales.

Evaluación hacia arriba.

Al contrario de la evaluación del subordinado por el superior, este tipo de evaluación es el otro lado de la moneda y permite que el equipo evalúe a su gerente, cómo proporcionó los medios para que el equipo alcanzara los objetivos y cómo podría el gerente mejorar la eficacia del equipo y sus resultados. Esta evaluación permite que el equipo negocie e intercambie con el gerente nuevos enfoques de liderazgo, motivación y comunicación para que las relaciones laborales sean más libres y eficaces. El mando arbitrario del superior se sustituye por una nueva forma de actuación democrática y participativa. 

Autoevaluación.

Constituye la tercera vertiente. Cada persona puede y debe evaluar su propio desempeño como medio de alcanzar las metas y los resultados fijados, y de superar las expectativas. Determinar cuáles son las necesidades y carencias personales, para mejorar el desempeño, definir cuáles son las fortalezas y las debilidades, las potencialidades y las debilidades, y determinar también lo que debe reforzarse y cómo mejorar los resultados de las personas y los equipos involucrados.

El OKR, evaluación de objetivos y resultados clave.

Animados por las críticas surgieron nuevos modelos de evaluación que mantenían los objetivos, tal es el caso de OKR u objetivos y resultados clave.

Este sistema se basa en dos elementos claves:
1) Objetivos: Ambiciosos e incluso inalcanzables al cien por ciento
2) Medición: Los objetivos se desgranan en aspectos medibles y cuantificables.

Por lo general ambos elementos se establecen en común entre la empresa y el trabajador y suele auto-evaluarse este último. Además, las puntuaciones son algo distintas, de 0 (nada se ha conseguido) a 1 (se consiguió plenamente), siendo 0,5 (se consiguió a la mitad).

Aunque el sistema de OKR es una opción más moderna que el MBO, no deja de ser un sistema por objetivos que tiene carencias propias. Por eso se suele complementar con evaluaciones por competencias para solventar el hecho de que puede llegar a ser injusto valorar también factores externos que impidan el éxito, aunque se tenga el talento.

Método de la escala gráfica de calificaciones.

La escala gráfica de calificaciones es una de la técnicas más simples y populares para evaluar el desempeño, donde se enumeran las características (como la calidad y la confiabilidad) y un rango de valores para el desempeño (desde insuficiente hasta sobresaliente) de cada una de las características.
En este método el supervisor califica cada uno de los subordinados señalando con una marca o círculo la calificación que describe su mejor desempeño en cada característica y después se suman los valores asignados a las características para obtener un total. Muchas empresas en lugar de evaluar características o factores genéricos como mencionamos antes (calidad y cantidad), especifican las obligaciones que evaluarán.
Por consiguiente, las calificaciones del grado de importancia se señalan como porcentajes en la parte superior de cada una de las cinco categorías. La forma también tiene un espacio para los comentarios y para la evaluación de los atributos generales del desempeño, como puntualidad a la hora de entrada y observancia de las reglas del trabajo

Método de clasificación alterna.

Consiste en ordenar a los empleados desde el mejor hasta el peor, en cuanto a una característica particular, eligiendo al más alto y después al más bajo, hasta clasificarlos a todos. Los pasos que sigue son: se hace una lista de todos los subordinados que se piensa calificar, después se elimina los nombres de aquellos que no se conoce lo bastante bien como para poder clasificarlos por orden; a continuación, se indica cuál es el empleado que ocuparía el lugar más alto en la característica que está midiendo y también cuál estaría en el lugar más bajo. Después se selecciona el que iría después del más alto y del más bajo alternando entre ambos hasta que hayan quedado ordenados todos los empleados.

Método de la comparación por pares.

El método de comparación por pares sirve para aumentar la exactitud del método de calificación alterna. Se toma cada una de las características (cantidad de trabajo, calidad de trabajo, etc.) y comparamos cada uno de los subordinados con cada uno de los demás para poder compararlos. Para este método se realiza una gráfica con todos los pares posibles que se generen con el determinado número de empleados que evaluará y de cada una de las características. A continuación, indicaría para cada característica cuál de los empleados del par es mejor. Después sumaría el número de veces que este empleado ha obtenido una calificación mejor.

ETAPAS

 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR OBJETIVOS

Ventajas para el empleado

Permite al empleado saber con anticipación lo que la Gerencia y la Organización espera de su desempeño, es fácil de entender, racional y sistemática. Utilizando Objetivos con la metodología SMART (Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevante, Realista y Temporal)

• Coadyuva a tener buena comunicación entre el empleado, su equipo de trabajo y la Gerencia, ejerciendo la integración y el liderazgo participativo, donde la opinión de todos los integrantes cuenta.
• El empleado se compromete junto con su jefe, su equipo y la empresa al logro de objetivos, generando motivación, productividad, identidad y satisfacción laboral.
• El empleado tiene oportunidad de autoevaluarse durante el desarrollo de los objetivos y al finalizar la evaluación negociar con su jefe su calificación, compensación o plan de carrera dentro de la organización.

Desventajas para el empleado

• Si los criterios y metodología no establecen objetivos con claridad se puede convertir en una situación de estira y afloje, entre el empleado y Gerente, donde no exista una buena negociación.
•  Si existe incertidumbre en la ejecución de los objetivos durante su desarrollo, puede que la Gerencia realice sesiones de resultados parciales, mermando la motivación y rendimiento del empleado.
•  Si el empleado considera que los objetivos asignados no están en función de la metodología SMART, puede que la dedicación y esfuerzo no se estén reflejando, además de afectar a otras áreas de la organización, generando frustración y en el caso más extremo su renuncia.

Ventajas para el Jefe o Gerencia

•  Ayuda a tener una base alcanzable en función de lo que se requiere de cada miembro del equipo, personalizando y priorizando los objetivos para alcanzar su potencial máximo.
•  Establece situaciones y condiciones de acuerdo a las cuales se pueda demostrar la consecución de objetivos en términos del comportamiento de su equipo de trabajo.
•  Explica los propósitos de la estrategia a los empleados y le permite comparar los objetivos en relación a sus competencias y comportamiento.
•  Identifica mediante la metodología SMART, indicadores clave de rendimiento (KPI) que le permitan demostrar el crecimiento de su equipo, la madurez del proceso y de la empresa.
• Permite la retroalimentación del desempeño del empleado con base a los resultados alcanzados por los objetivos.
• Identifica áreas de oportunidad y desarrollo en los empleados para futuras capacitaciones, ascensos y planes de carrera.

Desventajas para el Jefe o Gerencia

•  Si tiene una expectativa superior o existe una situación de contingencia en la que no se cumplan los objetivos durante su gestión, el equipo puede sentir demasiada presión por cumplir los objetivos, esto se traduce a tener equipos sobrecargados de trabajo conduciendo a un desánimo y retención de personal.
• La evaluación de desempeño por objetivos incentiva la competencia entre los miembros del equipo, lo que tal vez interfiera con la creación de un ambiente laboral saludable. 
• Si la Gerencia no gestiona una dinámica de equipo saludable en el lugar de trabajo y no favorece el trabajo en equipo para que los integrantes se ayuden unos a otros para alcanzar los objetivos personales, los objetivos organizacionales o de empresa fracasaran.
• Si no se tiene una objetividad y se aceptan sobrevaloración de resultados obtenidos a los objetivos planteados de ciertos empleados se da oportunidad de que exista conflicto de intereses en el equipo o gerencias alternas.

Ventajas para la Empresa

• La participación activa en el establecimiento de los objetivos entre trabajadores, gerencias y dirección compromete y responsabiliza a ser parte del proceso en conjunto. Todos los actores se mantienen motivados para trabajar productivamente para lograr sus metas y saben el impacto que tiene su trabajo
• La evaluación por objetivos ayuda a mejorar la comunicación en el equipo y generar un ambiente laboral más abierto, los miembros del equipo entienden los objetivos de la empresa y saben que sus objetivos personales se alinean con ellos.
• El establecimiento de objetivos da claridad de las responsabilidades y autonomía, hasta cierto punto, evitando la necesidad de consultar frecuentemente a sus jefes para recibir instrucciones sobre cómo ejecutar ciertas tareas.
• Las evaluaciones por objetivos tienen metas específicas que cumplir, generalmente algunas empresas para lograr que estos objetivos sean medibles en el tiempo, aplican el método de OKR (Objectives and Key Results), sistema que consiste en el diseño y rastreo de cada tarea individual para mejorar el rendimiento empresarial. Es decir, los OKR establecen objetivos para el futuro, los que son medidos y posteriormente evaluados como resultados clave para la organización.
• La claridad del planteamiento de objetivos aumenta la productividad y rendimiento de la empresa estableciendo una ruta alcanzable para el logro de su visión empresarial y da una estructura de gestión más simple.
• La comunicación también se ve favorecida durante la entrevista de evaluación de cada empleado, propiciando la retroalimentación, donde se explica el logro de metas, o bien, dónde se identifica donde las áreas que requiere enfocar más sus esfuerzos.  
•   Al finalizar la evaluación de desempeño por objetivos (trimestral, semestral o anualmente), se identifican mediante indicadores clave de rendimiento (KPI)  las áreas de oportunidad de la empresa capacitación, planes de carrera, innovación y desarrollo.

Desventajas para la empresa

•  Puede correr de descuidar los valores institucionales de la empresa, porque se centra demasiado en los objetivos individuales.
• Si el departamento de RRHH se dedica demasiado tiempo en la revisión de los objetivos institucionales, puede tener menos tiempo para centrarse en la cultura corporativa (capacitación, entrenamiento, reclutamiento, selección, entre otros aspectos).
• Si no existe una buena comunicación y liderazgo gerencial para el planteamiento de inquietudes o preguntas durante el proceso para el cumplimiento de objetivos, esto puede conducir al fracaso de entrega de resultados.
• Si no se implementa y se le da seguimiento de manera adecuada a la consecución de objetivos, se corre el riesgo de sufrir un mal ambiente laboral, debido a que la evaluación por objetivos se centra en los individuos, la tensión y presión por cumplir con sus objetivos puede crear un problema al departamento de RRHH al tener bajas, frecuente rotación de personal y mal ambiente laboral.
• Si no se generan dinámicas que favorezcan el trabajo colaborativo entre los empleados para alcanzar los objetivos de unos y otros, es casi imposible que se logren buenos resultados a nivel empresa. La evaluación por objetivos genera competencia entre los integrantes del equipo, sobre todo si existe de por medio compensaciones, es necesario incentivar la competencia sana entre los miembros del equipo.

REFERENCIAS

Brucker, P. (1999). Management Challenges for the 21th Century. Butterworth- Heinemann 

Chiavenato, I. (2011) 9. Evaluación del desempeño En I. Chiavenato Administración de Recursos Humanos, el capital humano de las organizaciones. 9na Edición  Ciudad de México, México, McGraw Hill. (p. 201-205) Recuperado de: http://repositorio.uasb.edu.bo:8080/bitstream/54000/1145/1/Chiavenato-Recursos%20humanos%209na%20ed.pdf 

Fernández, A. J. (2002) Dirigir personas en las empresas. Enfoque conceptual y aplicaciones prácticas. Pirámide

García López, J.M.: "La evaluación del desempeño ¿Qué es, para qué sirve y cuáles son sus métodos?" en Contribuciones a la Economía, abril 2010, en http://www.eumed.net/ce/2010a/

Rodríguez Orozco, I. (2017). Evaluación del desempeño. [Trabajo de Fin de Máster, ICADE Business School] Repositorio Comillas http://hdl.handle.net/11531/24119

Salazar Lopera, V. (2022). Análisis de la gestión de desempeño basada en competencias y objetivos [Tesis Doctoral, Universidad EAFIT. Repositorio EAFIT Análisis de la gestión de desempeño basada en competencias y objetivos (eafit.edu.co)